去年6月12日至14日，習(xí)近平總書記在考察山東煙臺萬華化學(xué)時強調(diào)，要堅持走自主創(chuàng)新之路，要有這么一股勁，要有這樣的堅定信念和追求，不斷在關(guān)鍵核心技術(shù)研發(fā)上取得新突破。習(xí)近平指出，國有企業(yè)特別是中央所屬國有企業(yè)，一定要加強自主創(chuàng)新能力，研發(fā)和掌握更多的國之重器。國有企業(yè)要深化改革創(chuàng)新，努力建成現(xiàn)代企業(yè)。要堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不動搖，堅持建強國有企業(yè)基層黨組織不放松，為做強做優(yōu)做大國有企業(yè)提供堅強組織保證。
10月12日，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室在煙臺萬華公司召開工業(yè)類“雙百企業(yè)”現(xiàn)場交流會。會議強調(diào)要進一步學(xué)習(xí)領(lǐng)會習(xí)近平總書記視察煙臺萬華時的重要講話精神，對標(biāo)先進，加強改革，自主創(chuàng)新，扎實推進工業(yè)類“雙百企業(yè)”綜合性改革取得實效。
12月18日，中國建材集團黨委書記、董事長宋志平實地參觀了煙臺萬華實業(yè)集團并撰文探究其發(fā)展奧秘。
萬華的奧秘
文 /中國建材董事長 宋志平
今年12月18日我?guī)е袊ú牡母刹縼砣f華學(xué)習(xí)。在煙臺市政府的安排下，萬華熱情接待了我們。萬華廖董事長在展廳里為我們作講解，并在座談中詳細(xì)介紹了萬華的改革和發(fā)展情況，回答了我們的一些問題，雖然參觀學(xué)習(xí)只有短短的一天時間，但我們基本了解了萬華發(fā)展的主要動因，或者說探究了一些萬華發(fā)展的奧秘，概括起來是三條，創(chuàng)業(yè)文化，自主創(chuàng)新，激勵機制。
萬華的DNA-創(chuàng)業(yè)文化
萬華是伴隨改革開放成長起來的。1978年在煙臺正式建廠，一開始是從日本引進技術(shù)裝備，從事人造革生產(chǎn)。因為這套技術(shù)中有一套年產(chǎn)一萬噸的聚氨酯原料MDI生產(chǎn)線，使萬華進入了化工原料生產(chǎn)領(lǐng)域。歷經(jīng)了四十年發(fā)展，去年萬華已經(jīng)成為全球最大的聚氨酯原料MDI供應(yīng)商，在煙臺、寧波、珠海、匈牙利有制造基地，1.3萬名員工中近四分之一為外籍員工，去年萬華的銷售額達到了650多億元。關(guān)鍵是效益更加驚人，萬華的稅后利潤竟達160多億元，創(chuàng)造了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的奇跡。
廖董事長總給我們講到一句話，萬華的DNA，也就是萬華的創(chuàng)業(yè)文化，用萬華的語言來講就是敢想敢干、鍥而不舍。萬華的發(fā)展之路并不平坦，歷經(jīng)了許多坎坷，萬華從日本引進設(shè)備后，起初一直無法擴大規(guī)模，期間還一度希望依靠合資引進技術(shù)，但萬華把做了四年市場調(diào)查的情況拿給跨國公司后，招來的卻是跨國公司直接來中國跑到家門口來建廠，這和我當(dāng)年在北新建材的經(jīng)歷相同。萬華只能靠自己在消化原來一萬噸MDI原料廠技術(shù)基礎(chǔ)上，走一條自我發(fā)展的路子。廖董事長說，這么多年來萬華的發(fā)展就是靠自己，就是靠敢想敢干、鍥而不舍，有這種精神就沒有完不成的事，他把萬華這股精神歸結(jié)為萬華的創(chuàng)業(yè)文化，歸結(jié)為萬華的DNA。
萬華的干部人事管理中有個原則，叫公平公正，有為有位，在萬華，干部提拔標(biāo)準(zhǔn)只有一個，就是做了事有成績，不靠阿諛奉承，不靠溜須拍馬，更不能搞團團伙伙，拉拉扯扯，一切都公開透明。所以企業(yè)風(fēng)清氣正，上下齊心協(xié)力把企業(yè)做好。其實，衡量一家企業(yè)的關(guān)鍵點是人事制度，能不能公正公開，能不能能者上庸者下。萬華啟示我們，企業(yè)的凝聚力正是來源于這種公平公正的原則。
陪同我們一起參觀的一位市里老領(lǐng)導(dǎo)給我說，萬華的帶頭人很重要，萬華三任歷任領(lǐng)導(dǎo)，都是從萬華里培養(yǎng)出來的，傳承了萬華的文化，而且都是搞技術(shù)出身。廖董事長告訴我們，在萬華每位員工必須認(rèn)同萬華的文化，不認(rèn)同萬華文化的人再能干萬華也不用。由此，使我理解了廖董事長為何反復(fù)強調(diào)萬華的文化是萬華的DNA。DNA的特點是每次復(fù)制都要驚人的準(zhǔn)確，DNA的另一個特性是排它性，正是這些特點保證了物種的生存和延續(xù)。萬華認(rèn)為企業(yè)也是如此，必須有強大的DNA。
萬華的動力-自主創(chuàng)新
萬華目前已經(jīng)成為一家高科技企業(yè)了，除生產(chǎn)MDI以外還生產(chǎn)一些高檔的樹脂材料，包括我們做鏡片的樹脂材料，萬華目前有國家級的技術(shù)中心，支撐萬華發(fā)展的是萬華的創(chuàng)新能力，而萬華的創(chuàng)新中既有科技人員的技術(shù)創(chuàng)新，也有生產(chǎn)經(jīng)營人員的工藝創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在萬華無論何種創(chuàng)新，只要產(chǎn)生效益，創(chuàng)新者都會得到應(yīng)有的獎勵。
廖董事長講了個當(dāng)年獎勵技術(shù)創(chuàng)新人員的故事，有一年有個技術(shù)團隊做了一項重大創(chuàng)新，解決了生產(chǎn)重大問題，為企業(yè)創(chuàng)造了很大效益，企業(yè)決定重獎這個技術(shù)團隊，一次性獎勵了90萬元，其中技術(shù)帶頭人拿到20萬元，當(dāng)他把獎金拿回家時把愛人嚇壞了，怎么也不信這是獎勵，一定要他去公安局自首。廖董事長說，那個時候，萬華全廠的工資總額才有200萬元。
萬華比較早建立了科研獎勵體系，實際上是技術(shù)分紅權(quán)。萬華獎勵范圍包括技術(shù)創(chuàng)新也包括其它業(yè)務(wù)創(chuàng)新，研發(fā)新產(chǎn)品盈利之后5年內(nèi)稅后凈利潤15%給個人，一次性技改創(chuàng)造效益部分的20%-30%給個人等。我希望有個數(shù)量概念，問廖董事長去年獎勵最多的是多少，他笑了，答應(yīng)單獨告訴我。
萬華以技術(shù)創(chuàng)新為第一核心競爭力，構(gòu)建了集基礎(chǔ)研究、技術(shù)開發(fā)、成果產(chǎn)業(yè)化為一體的，能夠支撐萬華中長期發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新體系。由于特殊的成長背景，對萬華人來講那段為爭取跨國公司技術(shù)而受到的屈辱是萬華人奮起的原因，而萬華的創(chuàng)新獎勵制度是萬華創(chuàng)新的動力，萬華人認(rèn)為核心技術(shù)是買不來也引不進的，只能靠自力更生和自主創(chuàng)新，當(dāng)然自主創(chuàng)新也并非關(guān)起門來全部自己干，世界沒有哪個技術(shù)不是互相借鑒和學(xué)習(xí)的。萬華這些年在科技上的投入不小，大大小小的試驗室也不少，每年都要招收一些大學(xué)生、碩士生、博士生。萬華也與許多大學(xué)聯(lián)合設(shè)立試驗室，用產(chǎn)學(xué)研的方法攻克了不少技術(shù)難關(guān)。萬華還通過積極引入海內(nèi)外高層次創(chuàng)新人才，在全球化的發(fā)展趨勢下不斷加強企業(yè)對于前沿技術(shù)的判斷和把握，為未來的可持續(xù)、全球化發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
萬華的活力-員工持股
萬華是1995年進入全國建立現(xiàn)代企百戶試點企業(yè)行列的。1998年正式組建股份公司，把萬華集團的聚氨酯業(yè)務(wù)剝離出來裝到上市公司，并引入了三家市屬企業(yè)作為股東。后來萬華又成立了員工持股公司，當(dāng)時的4000多名員工全部成了股東，萬華的員工持股公司也加入萬華的改制成了萬華的股東。萬華是2001年上市的，上市后公司進入快速發(fā)展階段。
今年萬華又進行了一次改革，就是萬華整體上市。萬華上市公司反過來吸收合并了母公司萬華集團，新的萬華股份的國有股權(quán)由市國資委構(gòu)建的國有資產(chǎn)投資公司國豐集團持有，占21.6%。兩個員工持股公司各占10%左右，一家外資企業(yè)占10%，而流通股占45%。我問到這么好的萬華，國豐集團只占21%，隨時都會被“野蠻人”拿跑，怎樣確保上市公司股權(quán)穩(wěn)定，廖董事長告訴我他們采用國有股和職工股做一致行動人的綁定的辦法，我不由地贊嘆萬華人真有辦法，既解決了員工持股問題，也解決了國有股比例降低后對企業(yè)的控制力問題。
萬華的職工持股公司在上市公司持有股票，而職工個人并不持有股票，而是享有分紅收益和凈資產(chǎn)升值收益，我粗略算了一下，如果按照萬華這些年累計分紅160億元現(xiàn)金，那么第一個老員工持股公司要分得16億元現(xiàn)金，如果放在每人頭上大概也有40萬元，這不包括在企業(yè)里凈資產(chǎn)升值那部份，因此萬華的員工持股是有吸引力的。
員工持有的股份不流通，員工就享受不了市場的溢價收益，但坦率來講這些年股價大幅波動，對員工來講，可能目前這種方法利益更安穩(wěn)些，而對企業(yè)而言等于給員工帶了金手銬，使員工在企業(yè)更加穩(wěn)定地工作，這比起過去我們搞員工股時讓大家一次性從票價高位變現(xiàn)要好，員工長期持有股份才能與企業(yè)共存亡。
萬華堅持人才是重要戰(zhàn)略資源。讓高管人員、核心骨干、專業(yè)技術(shù)人員員工持股，充分體現(xiàn)了勞動創(chuàng)造價值的思想，極大地激發(fā)了骨干員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。一位領(lǐng)導(dǎo)同志問廖董事長，萬華如果沒有員工持股會怎樣，廖董事長脫口而出，那萬華就沒有今天的成就。我想領(lǐng)導(dǎo)同志提的問題并非自己不知答案，而是想由萬華人說出來再次印證一下。國企改革的關(guān)鍵是建立有活力的內(nèi)部激勵機制，而這點萬華做到了。
